关于境外项目管理实际操作实例——“中工国际工程股份有限公司”乌兹别克斯坦阳格尤里粉磨站项目总结-凯发总代

（中工国际工程股份有限公司，北京100080）

　　摘 要：通过“中工国际工程股份有限公司”乌兹别克斯坦阳格尤里粉磨站项目的总结，对关于境外项目管理实际操作实例进行论述。

　　关键词：境外项目；管理；实际操作

　　2010年10月14日，业主正式签发了阳格尤里粉磨站项目的竣工验收证书，标志着阳格尤里粉磨站项目顺利完成考核验收并移交业主，进入质保期。

　　1 项目背景

　　该项目是中工国际与哈萨克里海资源公司下属的乌兹别克斯坦库娃塞水泥厂签署的日产3300吨水泥粉磨站的交钥匙合同，是一个典型的epc项目，该项目位于乌兹别克塔什干州阳格尤里市，距首都塔什干约70公里，设计能力为日产3300吨水泥，合同范围为含设计，设备供货，土建，安装，调试和培训的交钥匙项目。

　　2 项目管理模式及其组成

　　根据项目管理计划，中工国际做为epc的总承包商，将整个项目分为八个工作包，分别为项目监理工作包，设计，辅机采购，调试和培训工作包，土建施工管理工作包，土建施工工作包，主机设备，土建材料采购工作包，国际运输工作包，安装工作包，乌兹别克标准复核工作包。项目监理工作包交由湖南省建筑材料研究设计院执行，负责整个项目的设计，土建和安装监理工作。设计，辅机采购，调试和培训工作包交由北京凯盛建材工程有限公司执行，由其负责全厂的工艺，土建，电气，自动化，给排水等各个专业的设计工作，再由乌兹别克当地设计院o'zog'ir-sanoatloyiha对北京凯盛的设计成果按乌兹别克的标准进行复核和反馈，北京凯盛结合乌兹别克设计院的复核意见进行修改，形成最终设计文件。土建施工管理工作包交由中冶天工建设有限公司执行，负责整个项目土建工作施工材料和机具的计划和管理，现场土建施工单位的全过程，全方位管理。土建施工工作包交由乌兹别克parma service公司，乌兹别克fergana公司，中工国际乌兹别克子公司，青岛一建集团博鑫工程有限公司几家公司执行，其中青岛一建集团博鑫工程有限公司是国内筒仓滑模专业公司。主机设备，土建材料采购工作包由中工国际自行承担，负责采购水泥磨，辊压机等主机设备，以及全厂三材和土建施工机具材料的采购国际运输工作包由北京中凯华国际货运代理有限责任公司主要负责执行，负责全厂设备，材料，承包商机具的国际运输工作。安装工作包交由华新集团建筑安装工程有限公司执行，负责全厂设备和钢结构的安装。乌兹别克标准复核工作包交由乌兹别克当地设计院o'zog'irsanoatloyiha执行，对中方设计单位的设计文件是否符合乌兹别克标准进行复核并提出修改意见。

　　3 项目管理模式实践及心得

　　由于项目执行模式采用的是大分包模式，从大的方面共分为八个工作包，这种执行模式决定了乌兹别克粉磨站项目组的组织和协调的工作量相当大，要求项目组有很强的计划性，同时也要求与各个分包商的工作界面要划分的相当清楚得同时，又要求分包与分包，部门与部门、人员之间能够积极配合，相互沟通，真正做到了“份内”积极办，“交集”不推诿。能做到这一点这就需要项目组的大量协调与配合。出于对项目的工期和成本控制的需要，在项目的管理上，项目组的协调和组织上，就要做到目的明确，有时效性，有快速反应和针对性。做到有问题及时发现和解决，在项目组的管理和沟通时，做到有效和积极，主动联系业主，国内项目组，和当地分包。这样就有效地控制了在项目执行过程中产生更多的问题，提前预测风险，并把发生的问题控制在最小的范围内，变不可控为可控。建立有效的沟通程序和机制，使得业主与项目组，项目组与公司，项目组在国外与国内成员，项目组与当地分包的有机结合，做到有问题就有相应的解决办法并落实到具体执行的单位。

　　4 项目管理体系在实际项目中的应用

　　建立有效的工作方法，使用公司推广的q&hse体系，并做好贯彻和落实。在工作中针对本项目的特点和当地的要求，精选了公司体系中本项目常用的部分程序文件和记录文件进行细化，如：设计管理程序、施工管理程序、监理管理程序、应急准备与响应管理等程序文件，收发文登记表、文件签收单、项目组内部签报、重要环境因素清单、重大危险源清单、施工组织设计、监理大纲等记录文件，并在实际操作中进一步调整。对公司规定的签报程序、合同评审程序、项目月报等严格执行，实现与公司层面项目管理的完全对接。这样不但使我们在管理上更加制度化，责任上更加明确化，分清个人的责任，更好的执行项目。

　　5 项目管理的目标和实现方法

　　为实现质量管理目标，项目组采取了以下主要措施：按项目组织特点，建立起相应的质量管理框架；编制质量管理文件和实施细则分发各子项目；收集整理相关规程规范，规划质量控制点，将质量管理工作具体化；通过质量通报和节点检查等手段，逐步迈向规范化管理。在过程管理中，由于中乌文化习惯和规程规范的差异，在质量要求上也曾出现分歧，我们会主动和业主、业主监理、分包商等，通过多轮次、深层次的讨论磋商，最终取得一致意见并坚持实施，成功地控制了产品质量。同时，我们的工作态度和方法，同样感染了他们，使业主对我们的管理工作也相当满意。有效的保证了中工国际在乌兹别克斯坦的第一个执行项目有良好的声誉，为以后开发项目和执行项目树立一个样本。

　　6 项目中的合同管理

　　项目的合同执行过程也是一个完善合同管理的过程，无论是哪一方面的合同，不能只签一个格式合同，要对分包商有约束力，特别是关于质量和工期的条款；在执行过程中无论是合同条款内容的调整还是工程量的调整、或者是其他的有关进度、质量等的要求，均要及时整理以函件的形式下发，避免任何的口头要求，以减少合同执行过程中的争议。并针对项目的执行情况和特殊性上及时做出调整，这样是项目在执行过程中降低了成本，提高了当地分包的工作积极性，在配合上也有更加主动，质量上有更好的保证。

　　7 项目管理在地区差异下的目标管理即实践

　　乌兹别克斯坦是中亚的一个典型的代表，有着独有的特色和难度。这个国家的设计，建筑，安装使用的都是前苏联的特有体系，对中国使用的国际标准有着比较大的差别，所以项目的设计方面，安全方面和验收标准都不同程度上特殊的一面。项目在执行的时候，项目组就已经确立的尊重当地的法律和条规的机制。在项目执行中我们积极的协调我方设计院和当地监审机构，建立有效的沟通，使项目可以顺利的执行。这个国家的清关报关也有着严厉的规定，使得项目执行中，生产资料和设备的清关都有着严峻的问题需要克服，项目组为克服困难，在不断的了解当地的法规同时，采用了积极主动的方式，尝试各种有可能的途径解决，最终没有耽误施工的正常进行。当地的签证和居留都是按照前苏联的体系，对签证的申请和人员的停留时间都有着明确的规定和高申请难度，在项目的执行中现场人员的工作时间和职责就得合理安排，在时间上和合理性上难度很大，如何控制人员成本，合理利用现有人员都是项目组考虑的实际问题，在执行上也考验了现场项目的执行能力。这些特殊之处锻炼了我们项目组成员的应变能力，增长了执行经验，提高了执行能力，不仅在施工业务得到了提高，而且在综合和专业管理能力上得到了锻炼。

　　8 项目总结

　　总结了乌兹粉磨站的工作，深刻地意识到搞好项目，就是在项目执行中以事实求是的态度，认真做好每一步骤，落实公司对项目执行的要求，合理利用现有的资源，群策群力，积极应对，把中工的“奉献、执着、诚信、创新”落到实处。当一个项目出现以后，无论它处在什么样的条件和环境中，无论它的内部结构多么复杂，无论它的周期多么短暂或持久，只要是精心策划，精心组织，精心运作，那么这个项目就一定能够成功，也必然能够成功。